مدیریت فرایندها

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تكنولوژی و بخصوص افزایش نقش فناوری اطلاعات و نظامهای كامپیوتری در اداره سازمانها، نحوه مدیریت و رهبری سازمانها را دگرگون كرده است. اداره سازمانها به روشهای قدیم و ساختارهایی كه ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمیگردد، امروزه تقریباً غیرممكن است. سازمانها باید خود را برای همگامی با نظامهای جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الكترونیكی، نظامهای یكپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمینكنندگان كالا و خدمات برای سازمانها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یك فصل مشترك مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظامها بر دیدگاه فرایندی استوار است.
نظام مدیریت فرایند با در نظر گرفتن گامهای مورد نیاز برای انجام كار و ایجاد ارتباط زنجیرهای بین این گامها، سعی در یكنواخت كردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی میكند. از طریق نظام مدیریت فرایند میتوان كارایی، سودآوری و كیفیت فرایند تولید را افزایش داد.
نظام مدیریت فرایند عبارت است از: تركیبی از فعالیتها و قوانین كه هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یكدستی (كامل) محصول به دست آمده از تكرارهای متوالی فرایند است و اطمینان میدهد كه همه محصولات ساخته شده یكسان و مشابهاند.

● فواید نظام مدیریت فرایند
 

با ایجاد ثبات رویه در انجام كارها، عادت دادن كاركنان به پیروی و دنبال كردن گامهای یكسان برای انجام یك كار، مستندسازی انجام كار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات كاهش مییابد و بسیاری از مشكلات حل میشوند. در عین حال، ممكن است مسائلی نیز در انجام كارها وجود داشته باشد كه علت و معلول آن كاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یكسان كردن روش انجام عملیات باعث كاهش مشكلات كیفیت میشود. این مشكلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.

الف) تعریف فرایند
 

یكسری منطقی از تراكنشهای مرتبط با یكدیگر كه ورودی را به نتایج و خروجیها تبدیل میكند.
یك فرایند تجاری Transactions را به صورتهای مختلف میتوان تعریف كرد كه در این متن، تعریف زیرمبنای كار قرار گرفته است.
زنجیرهای از فعالیتهای تكراری و منطقاً مرتبط كه از منابع شركت بهره میگیرد تا یك موجودیت (فیزیكی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازهگیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل كند.
براساس این تعریف، تقریباً تمامی فعالیتهای یك شركت را میتوان به صورت فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

ب) تقسیمبندی فرایندها
 

۱) فرایندهای اصلی:
این نوع فرایندها، هسته مركزی و فرایندهای ارزشساز شركت هستند. آنها به صورت محوری در شركت اجرا میشوند و فعالیتهای مستقیم را از تأمینكنندگان تا مشتری در برمیگیرند.
۲) فرایندهای پشتیبانی:
این نوع فرایندها به صورت مستقیم ارزشساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرایندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیتهایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
۳) فرایندهای توسعه:
این نوع فرایندها با هدف بالا بردن سطح كارایی زنجیره ارزش با فرایندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام میشوند. مثالهایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمینكنندگان هستند.

پ) تشخیص فرایندهای سازمان و تعیین مالكیت آنها
 

اساساً هر سازمانی، هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرایندها تشكیل میشود. اخیراً بجای در نظر گرفتن سازمان به صورت تركیبی از چندین واحد سازمانی، به فرایندهای تجاری شركت توجه میشود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه میدهند.
۱) هر فرایند، یك مشتری دارد و تمركز بر فرایند، به تمركز بهتر بر مشتری میانجامد.
۲) ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی، از فرایندهای افقی حاصل میشود.
۳) با تعریف مرز فرایندها، مشتریان و تأمینكنندگان فرایندها، ارتباطات بهتر و درك كاملتری از نیازمندیها حاصل میشود.
۴) با مدیریت كل فرایندهایی كه میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، بجای مدیریت هر یك از واحدهای سازمانی، ریسك بهینهسازیهای جزئی و دور شدن از بهینهسازی كلی كاهش مییابد.
۵) با مشخص كردن مالك فرایندها كه مسئول اصلی فرایندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفهای اجتناب خواهد شد.
۶. مدیریت فرایندها، پایه بهتری را برای كنترل زمان و منابع حاصل میكند. با در نظر گرفتن این حقیقت كه هر فرایند، یك مشتری و یك تأمینكننده دارد.

● چه وقت باید به تغییرات توجه كرد؟
 

▪ تحت چه شرایطی باید اجازه اعمال تغییر در فرایندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
▪ باید دلایلی مبنیبر نتیجهبخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
▪ باید با متخصصان فرایند مشورت و نظرشان را جلب كرد.
▪ باید مطمئن شد كه اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
▪ فرایند جدید (تغییر یافته) باید هزینهای كمتر یا حداقل برابر با فرایند قبل داشته باشد (و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینههاست).
▪ باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
▪ تغییر باید بهبودی مشهود را در فرایند ایجاد كند.
▪ كسانی كه با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزشهای لازم را طی كنند.
نظام مدیریت فرایند بر كنترل تغییرات بنا شده است. فرایندهای اندكی وجود دارند كه میتوانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت كنند. اگر در بررسی فرایندهای خود متوجه شدید به جای اینكه تغییرات در اثر آزمایشات و بررسیهای كامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشكلات فرایند در آمدهاند، وقت آن است كه در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر كنید.

● ضرورت بهبود فرایندها
 

در بازار كنونی، عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرایندهای كاری شدهاند كه عبارتند از:
▪ سطح عملكرد بسیاری از فرایندها، روند كاهشی مداوم را نشان میدهد مگر اینكه نیروهایی برای حفظ آنها اعمال شود. به بیانی دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری میبایستی سطح مشخصی از نگهداری را اجرا كرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد، لازم است تلاشی بیش از نگهداری روزمره صورت پذیرد.
▪ اگر فرایندهای یك سازمان بهبود نیابند، شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. این وضعیت اگر به طور محض رخ دهد، به این معنا كه نه سازمان و نه رقبا بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمانهای فعال دیگر این شانس را دارند كه به این بخش از بازار وارد شوند.
▪ مشتریان امروزی، بهطور مداوم پرتوقعتر و ركتر میشوند. میزان كیفیت تأمین هر روزه بهبود مییابد و موجب رشد تدریجی توقعات میشود. اگر همواره این امكان وجود ندارد كه فراتر از توقعات عمل شود كه حالت ایدهآل است، اما حداقل میبایستی توقعات را پوشش داد. در صورتی كه این اتفاق نیفتد، بیگمان مشتری از دست خواهد رفت.
نویسنده : صدراله البرزی منابع: نظام مدیریت فرایند، تألیف نورمن ام.ادلسون و كارول ال.نبت، ترجمه دكتر علیرضا لاری و مهندس مهدیشاهسوند، بهار ۱۳۸۱ essential business process modeling by michael havey august ۲۰۰۵ business process improvement by h. James harrington april ۱۹۹۱ وب سایتهای: www.webszearch.Com www.betasystems.Com www.qpr.Com www.bizmanualz.Com www.keepmedia.Com
منبع:ماهنامه صنعت خودرو
ارسال توسط کاربر محترم سایت : mohammad_43